“秦山奇跡”
不長的總經(jīng)理任期內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了中核集團(tuán)“扭虧增盈”且效益連年遞增，雖然在業(yè)界傳為美談，但更讓康日新津津樂道的，還是在“秦山三核”任職時期所摸索出的一套管理模式。在他看來，無論是秦山還是總部的成績都得益于自己首先擁有了一個管理的“秘方”。
秦山三核，全稱“秦山三期（重水堆）核電站工程”。作為我國首座商用重水堆核電站， 有兩臺裝機(jī)容量為70萬千瓦的核電機(jī)組。2002年12月31日和2003年7月24日，1號和2號機(jī)組分別投入商業(yè)運(yùn)行。整個工程比合同提前112天完成。2005年9月22日通過國家竣工驗(yàn)收。工程概算比國家批準(zhǔn)的投資額減少25億元，提前投入商業(yè)運(yùn)行產(chǎn)生效益15億元，在引進(jìn)加拿大重水堆技術(shù)的基礎(chǔ)上，秦山三期核電機(jī)組實(shí)施了99項(xiàng)設(shè)計(jì)變更，創(chuàng)造了多項(xiàng)同類型機(jī)組建設(shè)的世界紀(jì)錄。運(yùn)行至今，“沒有出現(xiàn)過任何重大問題”。在進(jìn)度、投資和質(zhì)量三大控制方面，都取得了很好的成果。
“坦白地講，我很自豪，而最讓我自豪的，還是在這個過程當(dāng)中我所摸索出的一套管理模式”。
那套讓康日新為之得意的新型管理模式，就是“垂直管理，分級授權(quán)，相互協(xié)作，橫向約束、程序化和信息化運(yùn)作”。秦山三核的成功建設(shè)，和管理模式的科學(xué)和先進(jìn)不無關(guān)系。擔(dān)任中核集團(tuán)總經(jīng)理后，康日新在此基礎(chǔ)上，通過改進(jìn)和完善，最終形成集團(tuán)公司的新型管理模式，即“垂直管理，分級授權(quán)、橫向協(xié)作，相互監(jiān)督，規(guī)范化、程序化和信息化運(yùn)作。”
“垂直管理, 分級授權(quán)”， 強(qiáng)調(diào) “服從”、“一個上級”、“逐級”原則；上下級之間，自上而下，有個管理與服從的一對一關(guān)系；行政隸屬上，只有一個上級，即直接上級，下級必須服從上級， 請示和報(bào)告，不可以越級，一切嚴(yán)格按照程序執(zhí)行。
“橫向協(xié)作，相互監(jiān)督”，指的是各個部門之間級別上彼此平等，不存在誰管理誰，每個部門，只有職能的區(qū)別，只對自己的工作行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)公司或者其它的相關(guān)制度或者規(guī)定，互相協(xié)作或者監(jiān)督。
以制度化為例：
“比如我的副總經(jīng)理審批權(quán)限是100萬元，如果他現(xiàn)在批了101萬元，即使超出這1萬塊錢，我們的財(cái)務(wù)一定會把它打回去的。三個部門，拿錢的、蓋章的、開票的，我曾經(jīng)把他們叫到我的辦公室，說你以控制我為主，你只要管住我這個總經(jīng)理了，你就能管住任何人。舉例說，假如我寫了個501萬元，寫‘總經(jīng)理康日新’你怎么辦？對于一般人來說，總經(jīng)理寫了誰敢違背??？但是我們的財(cái)務(wù)人員就敢退回去，“康總，這是無效的，因?yàn)槟惚仨殞懚麻L康日新，總經(jīng)理授權(quán)最高限是500萬元”。
在“服從”的原則上，不能是絕對服從或者盲目服從。如果上級違法亂紀(jì)，或者做出的決定，會對企業(yè)帶來重大危害，后果顯而易見時，下級可以不服從。權(quán)利之外，規(guī)章制度面前人人平等。大家于是明白，康總是講“法”的。
“就秦山三核工程而言，239億元人民幣用51.5個月去花完，一天平均支出1500萬元，幾千萬的經(jīng)費(fèi)批復(fù)短時間即可決定，這樣大的支出數(shù)額，沒有嚴(yán)格的制度怎么行？”
制度深入人心，趣事也時有發(fā)生了：
曾經(jīng)有處長申請，為一部分離退休干部舉辦個春節(jié)茶話會，提出兩萬元的經(jīng)費(fèi)支持?？悼粦?yīng)允，然而申請卻被財(cái)務(wù)處駁回，“不行，康總批了也不管用。” 康不解，“以前批的都可以，為什么這次不行？”財(cái)務(wù)人員解釋，“以前批個同意， 按照財(cái)務(wù)規(guī)章制度就走了，你這次不僅寫同意，還標(biāo)明了哪個科目支出，而按照規(guī)定，經(jīng)費(fèi)是不能從這個地方支出的。”
制度嚴(yán)格執(zhí)行的結(jié)果，最終得到的是廣泛的認(rèn)可。
2004年，秦山核電站三期工程竣工前，國家派人到秦山三核進(jìn)行審計(jì)檢查，看了他們的管理制度和賬目，用了不到原計(jì)劃一半的時間就走了。秦山三期順利通過了國家審計(jì)。
“我當(dāng)時告訴我的下屬，不是他們對康日新多么認(rèn)可，而是對國家的財(cái)務(wù)制度認(rèn)可。即使十年、二十年之后，如果你到秦山三期去，依然會發(fā)現(xiàn)是沒有任何問題的。”
“放權(quán)”的感覺
當(dāng)老總的，能夠像康日新這般輕松的并不多。在中央黨校進(jìn)修時，兩個月的學(xué)習(xí)期間，班上很多企業(yè)的老總幾乎每周都要至少請上兩次假回去處理問題。惟獨(dú)康日新，整整八周從未因集團(tuán)的事請假回去過一次。
既要忙于上課，又要為請假而苦不堪言的老總們不解地問：“老康，你怎么都敢放開了？”
他笑道：“我走前已經(jīng)授權(quán)，他們現(xiàn)在都分別在授權(quán)范圍內(nèi)，各自做著各自的事情。”
重視團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮，堪稱康日新管理的一大特色。每逢進(jìn)修學(xué)習(xí)或者出差的那段時間，他都會授權(quán)給副總經(jīng)理，“某年某月某日在外出差，在此期間，按照集團(tuán)公司分工的各自職責(zé)進(jìn)行工作，總經(jīng)理的職權(quán)由××代理”等等。然后是復(fù)印件存檔，財(cái)務(wù)報(bào)銷、合同蓋章都一并附上。一旦簽署完委托或者授權(quán)，即使他還沒走，下邊人只要看到授權(quán)書，有事也不會再找他，而是直接去找副總經(jīng)理，副總經(jīng)理則毫不客氣，該批就批。
還以中央黨校學(xué)習(xí)期間的事情為例：每個星期五的下午黨校不安排課程，而是讓大家回去處理問題。這中間他有時候回來，會問主持工作的副總經(jīng)理有什么事嗎，然而這位二把手的回答從來是沒有。他呢，回來以后，無非就是看看文件和瀏覽一下內(nèi)網(wǎng)，并不處理具體事務(wù)，因?yàn)樗性撆亩急桓甭毰^了。
“我是不喜歡攬權(quán)的，你看咱們談話這么長時間，有人來找我嗎？沒有。我之所以輕松的原因就在于此。絕不是因?yàn)橛杏浾咴谶@里，故意回避。平時也是這樣 ……”康日新說。
自得之意溢于言表。
對于“放權(quán)”，康日新有自己的思考：“放權(quán)”的結(jié)果，使自己擁有了更多的時間, 可以從容地靜下來想一些大的事情,并且提前一步作好規(guī)劃。對他而言，在“每年的上半年會想著下半年的事，下半年則一定想著第二年的事”。 副總、部門主任亦如此，不過是不同的崗位上，所想的內(nèi)容不同而已。
學(xué)習(xí)當(dāng)中找“甜頭”
任秦山三核總經(jīng)理期間，某天工作之余，康日新順手抄起電視遙控器。電視打開，正值中央臺某管理類節(jié)目的播放， 介紹一本書《A管理模式》，說到過度攬權(quán)帶來的弊病，節(jié)目濃墨重彩，輔之以片段加以說明。無非是提醒管理者：莫過度攬權(quán)，讓大家都動起來。
此時的康日新，凝神，沉思，頓悟之余，第二天迅速買來《A管理模式》，仔細(xì)研讀，反復(fù)咀嚼，根據(jù)其中的管理思想，結(jié)合核電的實(shí)際情況，融會貫通，舉一反三。對照書中的管理理念，“垂直指揮”演繹成了“垂直管理”；“橫向聯(lián)絡(luò)”演變?yōu)?ldquo;橫向協(xié)作”，“檢查反饋”變通為“相互監(jiān)督”等等。
《A管理模式》，在康那里，被視為管理的經(jīng)典，自己率先受益之余，還號召大家學(xué)習(xí)。先是號召秦山三期處級以上干部學(xué)習(xí)一年有余，然后提出秦山三期自己的管理模式。
學(xué)習(xí)是康日新日常的必須，不僅從書本中學(xué)習(xí)理論,還從同行那里尋找和借鑒經(jīng)驗(yàn)。在他看來，“一個人如果老是看到自己的優(yōu)點(diǎn)，卻看不到自己的缺點(diǎn)，也就沒覺悟了。”
剛?cè)デ厣綍r，因?yàn)橐图幽么笕舜蚪坏?，他去找和法國人打了多年交道的大亞灣一位副總請教，這位同行坦誠相告：“日新啊， 跟外國人打交道，從合同生效的第一天起，就要為上法庭準(zhǔn)備資料。”
一語提醒夢中人。從此他要求工程的任何一個細(xì)節(jié)都務(wù)必做到精準(zhǔn)。最終，一個28．8億美元的大型項(xiàng)目，雙方的誤差不過是200萬美元。
在清華大學(xué)讀EMBA期間，對于24門課程 ，他很少像別人那樣記很多筆記，而是針對老師所講，用自己的話加以提煉和概括，再結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況加以運(yùn)用。 “你看我的筆記。”康抱來一大摞書籍，翻開一頁，指著一行，藍(lán)色的蠅楷小字，記著“高層通才,中層專才,基層干才“。“這些思想，我從課堂上得來，現(xiàn)在已經(jīng)用在了我的實(shí)際管理當(dāng)中。”他說。 “10萬人中，總經(jīng)理作為通才，考慮問題必須全面，所以必須什么都懂一些；專才作為中級專業(yè)人才，要求在其所在專業(yè)、行業(yè)、或者領(lǐng)域里面考慮全面一點(diǎn)；干才就是干活的，比如你是看門的，如果看到來人拿有效證件，就讓他進(jìn)來，至于他進(jìn)來要找哪個部門，你不用管。” 在清華，新加坡莫少昆教授上課，提醒企業(yè)老總們，“如果有些問題影響企業(yè)的發(fā)展，要不惜代價(jià)將它處理掉，如果不影響企業(yè)的發(fā)展，可以慢慢來。很多管理者，對于企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的一些薄弱環(huán)節(jié)總是不解決，事實(shí)上，解決問題可能需要三五千萬，但是問題解決之后，也許會產(chǎn)生三五個億的效益…… ” 康日新大悟。于是產(chǎn)生了解決浙江省和中核集團(tuán)之間當(dāng)年為建設(shè)秦山核電站期間遺留矛盾的辦法，并最終處理妥善。
